Performance Management: wat is het, het proces, de cyclus en voorbeelden

Als medewerkers de woorden ‘performance management’ horen, denken velen nog steeds aan een jaarlijks functioneringsgesprek met hun leidinggevende, een beoordeling en een dialoog over wat er het afgelopen jaar goed of slecht is gegaan.

Maar effectief performance management reikt veel verder dan een jaarlijks functioneringsgesprek. Het is een doorlopend proces dat medewerkers helpt te begrijpen wat er van hen wordt verwacht, in te zien hoe hun werk bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, nuttige feedback te krijgen en de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hebben om beter te presteren.

Voor HR en managers biedt performance management een kader om bedrijfsprioriteiten om te zetten in duidelijke doelstellingen voor medewerkers en de voortgang daarvan in de loop van de tijd te volgen. Voor medewerkers zou het de verwachtingen duidelijker moeten maken en ondersteuning bieden voor professionele ontwikkeling, en bijdragen aan een sterkere personeelsbetrokkenheid.

In dit artikel leggen we uit wat performance management inhoudt, hoe de performance management cyclus werkt, welke methoden u kunt gebruiken en hoe u de prestaties van medewerkers kunt koppelen aan leren en ontwikkeling.

Wat is performance management?

Performance management is een doorlopend proces waarbij verwachtingen en doelen worden vastgesteld, de voortgang wordt gevolgd, prestaties worden besproken, feedback en ondersteuning worden geboden en medewerkers worden geholpen om zich te verbeteren.

Het kernidee is eenvoudig: de doelstellingen van een organisatie, een team en een individuele medewerker moeten elkaar ondersteunen.

Stel bijvoorbeeld dat een bedrijf zich ten doel stelt de klantenbinding te vergroten. Een klantenserviceteam kan dan een doelstelling krijgen op het gebied van klanttevredenheid, terwijl individuele medewerkers specifieke doelstellingen kunnen hebben met betrekking tot de kwaliteit van de reacties, de afhandelingstijd of de feedback van klanten.

Performance management helpt managers en medewerkers vervolgens bij het beantwoorden van vier vragen:

• Wat willen we bereiken?
• Hoe weten we of we vooruitgang boeken?
• Wat draagt bij aan goede prestaties en wat staat dit in de weg?
• Wat moeten we nu veranderen of verder ontwikkelen?

Daarom mag performance management niet worden verward met alleen prestatiegesprekken. Een prestatiegesprek is slechts één mogelijk onderdeel van het proces. Performance management omvat alles wat er vóór, tussendoor en na deze formele gesprekken gebeurt.

Wat is het doel van performance management?

Het doel van performance management is niet louter om te bepalen of een medewerker ‘goed’ of ‘slecht’ presteert. Een goed performance management proces biedt zowel de organisatie als de medewerker informatie waarop zij actie kunnen ondernemen.

Het kan een organisatie helpen om:

• de doelstellingen van medewerkers te koppelen aan de prioriteiten van het bedrijf
• verwachtingen en verantwoordelijkheden duidelijker te maken
• goede prestaties te signaleren en successen te erkennen
• prestatieproblemen op te sporen voordat ze erger worden
• medewerkers regelmatiger en relevantere feedback te geven
• vaardigheden en kennis in kaart te brengen die verder ontwikkeld moeten worden
• leren en ontwikkeling doelgerichter te maken
• carrière- en ontwikkelingsgesprekken te ondersteunen
• managers een consistente manier bieden om de voortgang van medewerkers te volgen

Ook de medewerker moet baat hebben bij het proces. Hij of zij moet weten wat er van hem of haar wordt verwacht, begrijpen hoe hun werk wordt beoordeeld, bruikbare feedback krijgen en de kans krijgen om te bespreken welke ondersteuning of ontwikkeling hij of zij nodig heeft.

Als performance management alleen maar ratings en formulieren oplevert, maar geen concrete maatregelen, is de waarde ervan beperkt.

Traditionele prestatiebeoordelingen versus doorlopend performance management

Een jaarlijkse prestatiebeoordeling kan nog steeds een plaats hebben binnen een organisatie, maar één formele bijeenkomst per jaar is zelden voldoende om prestaties effectief te sturen.

Het kan voor een manager lastig zijn om zich te herinneren wat er elf maanden eerder is gebeurd. De medewerker krijgt mogelijk pas lang na de situatie waarop de feedback betrekking heeft, deze feedback te horen. Ook kunnen de prioriteiten in de loop van het jaar zijn veranderd.

Bij continue performance management worden deze gesprekken verspreid over het dagelijkse werk van de medewerker.

Doorlopend betekent niet dat managers elke week een formeel functioneringsgesprek moeten inplannen. Een kort gesprek na afloop van een project, een maandelijks één-op-één-gesprek of feedback na een belangrijke taak kunnen allemaal deel uitmaken van het performance management proces.

Het belangrijkste is dat medewerkers niet tot het einde van het jaar hoeven te wachten om te weten hoe ze ervoor staan.

De performance management cyclus in 5 stappen

Organisaties structureren hun performance management cyclus op verschillende manieren. Een effectieve cyclus bestaat echter doorgaans uit vijf onderling samenhangende fasen.

1. Stel doelstellingen vast voor de organisatie

Performance management begint boven het niveau van de individuele medewerker.

Het management moet vaststellen wat de organisatie wil bereiken. Deze doelstellingen kunnen betrekking hebben op groei, klantervaring, productkwaliteit, efficiëntie, veiligheid, naleving van regelgeving of een andere strategische prioriteit.

De volgende stap is het vertalen van brede organisatiedoelstellingen naar doelstellingen waarop afzonderlijke afdelingen en teams invloed kunnen uitoefenen.

Als medewerkers het verband tussen hun werk en de prioriteiten van het bedrijf niet zien, kunnen individuele prestatiedoelstellingen al snel willekeurig overkomen.

2. Stel doelen vast voor het team en de medewerkers

Zodra de prioriteiten van de organisatie duidelijk zijn, kunnen managers vaststellen wat succesvolle prestaties betekenen voor hun teams en individuele medewerkers.

Sommige doelstellingen zijn kwantitatief. Een verkoopmedewerker kan bijvoorbeeld doelstellingen hebben op het gebied van omzet, conversie of klantenbinding.

Andere punten hebben betrekking op gedrag of competenties. Een nieuwe manager moet wellicht zijn vaardigheden op het gebied van delegeren, feedback geven of conflictbeheersing verbeteren.

Doelen moeten zo concreet zijn dat zowel de medewerker als de manager begrijpen wat succes inhoudt. Hetzelfde principe geldt wanneer organisaties leerdoelen en doelstellingen vaststellen voor de ontwikkeling van medewerkers.

Het SMART-raamwerk kan daarbij helpen. Een doel moet specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn.

Maak van performance management echter geen wedstrijd om zoveel mogelijk meetcriteria op te stellen. Een continue dialoog over een klein aantal zinvolle doelstellingen is meestal nuttiger dan een lange lijst die niemand kan onthouden.

3. Monitor de voortgang en prestaties

De volgende stap is om te kijken wat er in de praktijk gebeurt.

Managers kunnen, afhankelijk van de functie van de medewerker, gebruikmaken van verschillende informatiebronnen:

• KPI’s en operationele resultaten
• projectresultaten
• kwaliteit of foutenpercentages
• feedback van klanten
• observaties van managers
• zelfevaluatie door medewerkers
• feedback van collega’s
• competentiebeoordelingen
• voltooiing van overeengekomen ontwikkelingsactiviteiten

Het is niet de bedoeling om elke handeling van een medewerker in de gaten te houden. Het gaat erom voldoende informatie te verzamelen om te kunnen beoordelen of de medewerker op weg is naar de afgesproken doelen en op welke punten er mogelijk ondersteuning nodig is.

Ook de context speelt een rol. Het niet halen van een doelstelling betekent niet automatisch dat een medewerker slecht presteert. Veranderingen in de werkdruk, processen, technologie, personeelsbezetting, marktomstandigheden of onduidelijke prioriteiten kunnen allemaal van invloed zijn op het resultaat.

4. Geef feedback, coaching en ondersteuning bij de professionele ontwikkeling

Prestatiegegevens zijn pas nuttig als er een gevolg uit voortvloeit.

Managers moeten regelmatig de voortgang bespreken: wat gaat er goed, wat moet er veranderen, wat staat de medewerker in de weg en welke ondersteuning zou helpen.

Dit kan aanleiding geven tot een gesprekscyclus van feedback of coaching. In andere gevallen kan hieruit blijken dat er een kennis- of vaardigheidstekort is dat een opleiding vereist.

Een verkoper die bijvoorbeeld moeite heeft om een nieuw product uit te leggen, heeft wellicht behoefte aan producttraining. Een manager die onlangs is gepromoveerd en moeilijke gesprekken uit de weg gaat, heeft wellicht behoefte aan leiderschapstraining en oefening met feedback. Rollenspellen kunnen medewerkers ook helpen om moeilijke situaties op een veilige manier te oefenen voordat ze nieuwe vaardigheden op het werk toepassen; zie deze voorbeelden van rollenspellen.

Een ervaren medewerker die het werk door en door begrijpt, maar met een inefficiënt proces werkt, heeft misschien helemaal geen training nodig.

De actie moet in overeenstemming zijn met de oorzaak van het prestatieprobleem.

5. Evalueer resultaten en pas doelen aan

Aan het einde van een vastgestelde periode evalueren de manager en de medewerker zowel de resultaten als wat ze hebben geleerd.

Enkele nuttige vragen zijn:

• Welke doelen zijn bereikt?
• Welke doelen zijn niet bereikt, en waarom?
• Wat is er in deze periode veranderd?
• Welke sterke punten heeft de medewerker laten zien?
• Op welke gebieden is verdere ontwikkeling nodig?
• Welke ondersteuning was nuttig?
• Moeten er doelen of verantwoordelijkheden worden aangepast?
• Waar moet de medewerker zich nu op richten?

De antwoorden kunnen de basis vormen voor een persoonlijk ontwikkelplan en de volgende reeks prestatie- en ontwikkeldoelen van de medewerker.

Performance management kent dus geen echt “einde”. De evaluatie leidt tot nieuwe of aangepaste doelen, waarna het proces opnieuw begint.

Wie is verantwoordelijk voor performance management?

Performance management wordt vaak door HR opgezet, maar HR kan het niet in zijn eentje uitvoeren.

De rol van HR

HR stelt het kader vast. Dit kan onder meer inhouden dat wordt bepaald hoe vaak formele gesprekken plaatsvinden, welke beoordelingsmethoden worden gebruikt, hoe doelstellingen worden vastgelegd en hoe managers prestatie- en ontwikkelingsgesprekken moeten voeren.

HR moet managers ook voorbereiden op hun rol. Een systeem voor performance management zal niet veel uithalen als managers niet weten hoe ze zinvolle doelen moeten stellen of constructieve feedback moeten geven.

Technologie kan helpen bij het organiseren van een deel van dit werk. Afhankelijk van de organisatie kan HR-software worden ingezet naast leer-, prestatie-, salaris-, wervings- en andere HR-processen.

De rol van de manager

Managers zetten het proces om in dagelijkse praktijk.

Ze verduidelijken verwachtingen, spreken doelen af, volgen prestaties, nemen belemmeringen weg, geven feedback, erkennen goed werk en helpen medewerkers te bepalen wat ze nodig hebben om zich verder te ontwikkelen.

Hierdoor is de kwaliteit van de manager een van de belangrijkste factoren voor de kwaliteit van het performance management.

De rol van de medewerker

Medewerkers moeten geen passieve ontvangers van beoordelingen zijn.

Ze kunnen hun eigen voortgang bijhouden, zich voorbereiden op gesprekken, om feedback vragen, knelpunten aankaarten, ontwikkeldoelen voorstellen en verantwoordelijkheid nemen voor overeengekomen acties.

Het sterkste proces voor performance management is een dialoog, en niet een HR-procedure die aan een medewerker wordt opgelegd.

Performance management methoden en modellen

Organisaties kunnen verschillende methoden voor performance management combineren. Er is geen enkel model dat voor elk team geschikt is.

SMART-doelen

SMART-doelen helpen om algemene verwachtingen om te zetten in doelen die medewerkers kunnen begrijpen en volgen.

Ze zijn vooral nuttig wanneer een doel anders vaag zou blijven, zoals “de communicatie verbeteren” of “een betere klantenservice bieden”.

KPI’s

Key performance indicators meten belangrijke resultaten.

Welke KPI’s nuttig zijn, hangt volledig af van de functie. Het verkoopvolume kan bijvoorbeeld veelzeggend zijn voor een verkoper, terwijl diezelfde indicator nauwelijks iets zegt over de prestaties van een instructieontwerper of HR-specialist.

KPI’s werken het beste wanneer ze worden gebruikt als bewijsmateriaal, en niet als een volledige definitie van de waarde van een medewerker.

OKR’s

Objectives and Key Results koppelen een ambitieuze doelstelling aan een klein aantal meetbare resultaten.

Ze kunnen nuttig zijn wanneer teams hun werk moeten afstemmen op veranderende prioriteiten binnen de organisatie.

Individuele gesprekken

Regelmatige één-op-één-gesprekken bieden de gelegenheid om voortgang, obstakels, feedback, werkdruk en ontwikkeling te bespreken voordat problemen zich opstapelen.

Niet elk één-op-één-gesprek hoeft een formeel functioneringsgesprek te zijn.

360-graden feedback

360-graden feedback verzamelt feedback vanuit verschillende invalshoeken. Afhankelijk van de functie van de medewerker kan dit feedback van de manager, collega’s, ondergeschikten en de eigen zelfbeoordeling van de medewerker omvatten.

Dit is vooral nuttig voor competenties die moeilijk met een KPI te beoordelen zijn, zoals communicatie, teamwork, leiderschap of samenwerking.

Het kan ook verschillen in perceptie aan het licht brengen. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een medewerker zijn of haar eigen communicatie hoog waardeert, terwijl collega’s dit steevast als een punt van verbetering aanmerken.

Voorbeelden van performance management

De eenvoudigste manier om performance management te begrijpen, is door te kijken hoe de cyclus in de praktijk werkt.

Voorbeeld 1: verkoopmedewerker

Bedrijfsdoelstelling: De omzet uit bestaande klanten verhogen.

Doelstelling medewerker: Het aantal succesvolle cross-sells tijdens klantgesprekken verhogen.

Prestatiegegevens: De medewerker heeft sterke klantrelaties, maar stelt zelden aanvullende producten voor.

Bespreking: De leidinggevende constateert dat de medewerker zich niet zeker genoeg voelt om twee recent gelanceerde producten uit te leggen.

Ontwikkelingsmaatregel: De medewerker volgt een producttraining en oefent klantgesprekken door middel van rollenspellen.

Follow-up: De manager bekijkt een aantal gesprekken en geeft feedback. De resultaten op het gebied van cross-selling worden na de afgesproken periode opnieuw gecontroleerd.

Training is in dit voorbeeld zinvol omdat het prestatieprobleem verband houdt met een duidelijke tekortkoming in kennis en zelfvertrouwen.

Voorbeeld 2: klantenservicemedewerker

Bedrijfsdoelstelling: De klanttevredenheid verbeteren.

Doelstelling medewerker: De kwaliteit van de klachtenafhandeling verbeteren.

Prestatiegegevens: Uit feedback van klanten blijkt dat de medewerker problemen correct oplost, maar klanten omschrijven de communicatie soms als onpersoonlijk.

Bespreking: De medewerker en de leidinggevende bespreken verschillende situaties en stellen vast dat luisteren en empathie aandachtspunten zijn voor ontwikkeling.

Ontwikkelingsmaatregel: De medewerker krijgt coaching en oefent met moeilijke klantsituaties.

Follow-up: De leidinggevende observeert nieuwe interacties en vergelijkt latere feedback van klanten met de oorspronkelijke feedback.

Het belangrijkste resultaat is niet dat de medewerker “een communicatietraining heeft gevolgd”. Het resultaat is of de communicatie met klanten is verbeterd.

Voorbeeld 3: nieuwe teamleider

Bedrijfsdoelstelling: De effectiviteit van het team en de betrokkenheid van medewerkers verbeteren.

Doelstelling medewerker: Effectiever delegeren en duidelijkere feedback geven.

Prestatiegegevens: De resultaten van de manager zelf zijn goed, maar teamleden zijn voor veel routinematige beslissingen afhankelijk van de manager.

Bespreking: Uit feedback van het team blijkt dat de verantwoordelijkheden niet altijd duidelijk zijn.

Ontwikkelingsmaatregel: De manager komt nieuwe delegatiemethoden overeen, volgt een leiderschapstraining en voert coachinggesprekken met zijn of haar eigen manager.

Follow-up: De voortgang wordt besproken tijdens regelmatige één-op-één-gesprekken en later wordt opnieuw feedback van het team verzameld.

In dit geval koppelt performance management bedrijfsresultaten, waargenomen gedrag, feedback en ontwikkeling aan elkaar, in plaats van één maatstaf afzonderlijk te bekijken.

Performance management koppelen aan leren en ontwikkeling

Dit is waar performance management bijzonder waardevol kan zijn voor HR en L&D.

Uit prestatiegegevens kan blijken welke problemen een medewerker ondervindt. Maar voordat u een cursus toewijst, moet u eerst vaststellen waarom er een achterstand is. Een gestructureerde gap analyse kan helpen om de huidige situatie te vergelijken met het gewenste prestatieniveau.

Stel dat een medewerker een nieuwe interne procedure niet correct volgt. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn:

Ze kennen de procedure niet.
Dit is een kenniskloof. Een opleiding of duidelijke instructies kunnen dit probleem wellicht oplossen.

Ze begrijpen de procedure, maar kunnen een deel ervan niet uitvoeren.
Dit kan een vaardigheidskloof zijn. Inzicht in de vereiste competenties en vaardigheden kan het gemakkelijker maken om de juiste ontwikkelingsactiviteit te kiezen. Oefening, coaching, simulatie of praktijktraining is misschien nuttiger dan nóg een presentatie.

Ze weten wel wat ze moeten doen, maar het proces of de tools maken het moeilijk.
Dit is waarschijnlijk geen opleidingsprobleem. De organisatie moet wellicht de werkwijze, de technologie, de personeelsbezetting of de middelen verbeteren.

Ze kunnen de taak wel uitvoeren, maar zien geen reden om hun gedrag aan te passen.
Leidinggevenden moeten wellicht kijken naar verwachtingen, prikkels, verantwoordingsplicht, werkdruk of intrinsieke motivatie.

Deze diagnostische stap voorkomt een van de meest voorkomende fouten bij de ontwikkeling van medewerkers: elk prestatieprobleem beschouwen als een opleidingsbehoefte.

Wanneer leren daadwerkelijk deel uitmaakt van de oplossing, kan het verband tussen performance management en ontwikkeling er als volgt uitzien:

Prestatiedoel → vaststellen van een tekortkoming → de oorzaak achterhalen → een ontwikkeldoel vaststellen → een leeractiviteit kiezen → oefenen → de prestaties opnieuw meten

Organisaties kunnen deze ontwikkelingsbehoeften vervolgens omzetten in een gestructureerd trainingsprogramma in plaats van losstaande cursussen aan te bieden zonder duidelijk verband met de prestaties.

Hierdoor wordt opleiding niet langer gezien als een op zichzelf staande HR-activiteit, maar als een van de instrumenten die worden ingezet om de prestaties te verbeteren.

Hoe kan een LMS performance management ondersteunen?

Een leermanagementsysteem vervangt managers of HR-processen niet. Het kan echter wel de ontwikkelingskant van performance management ondersteunen en de handmatige administratie verminderen.

Voor organisaties waar leren nauw verweven is met HR-processen, kan een HR LMS ertoe bijdragen dat de ontwikkeling van medewerkers, opleidingsgegevens en rapportages in een consistenter proces worden ondergebracht.

Een organisatie kan een LMS bijvoorbeeld gebruiken om:

• training toe te wijzen nadat een vaardigheids- of kennislacune is vastgesteld
• verschillende leertrajecten op te stellen voor verschillende functies of ontwikkelingsbehoeften
• kennis te beoordelen voor en na de training
• 360-gradenfeedback te verzamelen over relevante competenties
• leerdoelen vast te stellen en de voortgang te volgen
• voltooide cursussen en trainingsactiviteiten bij te houden
• managers en leidinggevenden te voorzien van informatie over het leren binnen het team
• rapporten te gebruiken om te controleren of overeengekomen ontwikkelingsactiviteiten zijn voltooid

Organisaties met grote aantallen cursussen of cursisten, kunnen ook gebruikmaken van trainingsmanagement en tracking software om het handmatige werk rond opdrachten, voltooiingsregistraties en rapportage te verminderen.

Met iSpring LMS kunnen organisaties bijvoorbeeld 360-gradenbeoordelingen uitvoeren en de resultaten gebruiken om de sterke punten en ontwikkelingsgebieden van medewerkers in kaart te brengen. Vervolgens kunnen ze binnen dezelfde leeromgeving relevante cursussen of opleidingsprogramma’s toewijzen. Leerdoelen kunnen ook worden gebruikt om ontwikkelingsdoelen vast te stellen op basis van leercredits en om de voortgang van medewerkers bij het behalen daarvan bij te houden.

Leergegevens kunnen een andere bron van bewijs vormen. E-learning analytics kunnen laten zien of medewerkers de toegewezen leermodules hebben afgerond, hoe ze het hebben gedaan bij toetsen en op welke punten de cursisten mogelijk moeite hebben.

Hiermee wordt een belangrijke kloof gedicht tussen het vaststellen van wat een medewerker nodig heeft om zich te ontwikkelen en het daadwerkelijk aanbieden en begeleiden van die ontwikkeling.

Het voltooien van een cursus mag echter niet worden beschouwd als bewijs dat de prestaties zijn verbeterd. Na de training moeten leidinggevenden nog steeds in de gaten houden wat er op de werkplek gebeurt.

Veelgemaakte fouten in performance management 

Zelfs een goed opgezet proces voor performance management kan zijn doel missen als het verwordt tot administratie omwille van de administratie zelf.

Pas op voor deze veelgemaakte fouten.

Wachten op de jaarlijkse beoordeling om feedback te geven

Als feedback belangrijk is, moeten medewerkers die ontvangen in een ontwikkelgesprek op een moment dat ze er nog iets mee kunnen doen.

In bepaalde situaties kunnen managers ook gebruikmaken van feedforward: In plaats van alleen stil te staan bij wat er in het verleden mis is gegaan, gaat het gesprek over wat de medewerker in toekomstige situaties anders kan doen.

Te veel doelen stellen

Een lange lijst met doelen maakt het moeilijker om prioriteiten te stellen. Focus op de doelen die het belangrijkst zijn.

Alleen meten wat gemakkelijk te tellen is

Niet elk belangrijk aspect van prestaties heeft een handige KPI. Voor kwaliteit, samenwerking, leiderschap, beoordelingsvermogen en communicatie met klanten zijn wellicht andere vormen van bewijs nodig.

De oorzaak van slechte prestaties negeren

Een prestatiekloof kan het gevolg zijn van een gebrek aan kennis, maar kan ook voortkomen uit onduidelijke verwachtingen, gebrekkige processen, beperkte middelen of andere prioriteiten.

Automatisch training toewijzen

Training is nuttig wanneer mensen kennis, vaardigheden of oefening nodig hebben. Het kan echter geen gebrekkig proces herstellen of elk motivatieprobleem oplossen.

Niet opvolgen

Een ontwikkelplan heeft weinig waarde als niemand nagaat of de afgesproken maatregelen daadwerkelijk zijn uitgevoerd of dat de prestaties daarna zijn veranderd.

Performance management uitsluitend onder de verantwoordelijkheid van HR brengen

HR kan de structuur bieden, maar gesprekken over prestaties vinden plaats tussen medewerkers en managers. Managers hebben de tijd, vaardigheden en bevoegdheden nodig om het proces te laten slagen.

7 tips voor effectief performance management

Om performance management zinvol te houden in plaats van bureaucratisch:

1. Houd het proces eenvoudig. Medewerkers en leidinggevenden moeten begrijpen wat er van hen wordt verwacht, zonder dat ze daarvoor een ingewikkelde HR-handleiding hoeven door te nemen.
2. Koppel individuele doelstellingen aan bedrijfsdoelstellingen. Mensen presteren beter als ze begrijpen waarom een doelstelling belangrijk is.
3. Maak gebruik van verschillende informatiebronnen. Combineer relevante statistieken met feedback, observaties en gesprekken, in plaats van te vertrouwen op één enkele score.
4. Bespreek de prestaties regelmatig. Bewaar belangrijke feedback niet voor één jaarlijks beoordelingsgesprek.
5. Train managers om prestaties te managen. Het stellen van doelen, coaching, luisteren en constructieve feedback zijn vaardigheden. Digitale coaching software kan het proces ondersteunen, maar vervangt niet de rol van de manager.
6. Koppel ontwikkeling aan daadwerkelijke prestatiebehoeften. Gebruik praktijkervaringen om te bepalen wat medewerkers moeten leren of oefenen.
7. Meet wat er na de ontwikkeling gebeurt. Het doel is niet alleen om de training af te ronden. Het doel is om de vaardigheden en prestaties te verbeteren.

Van het meten van prestaties tot het verbeteren ervan

Effectief performance management moet een organisatie meer vertellen dan alleen wie een doelstelling heeft gehaald.

Het moet managers en medewerkers helpen begrijpen waarom de prestaties goed of slecht zijn en bepalen wat de volgende stap moet zijn.

Soms is het antwoord: duidelijkere doelstellingen. Soms is het betere feedback, een aanpassing in het werkproces, extra coaching of een nieuwe leermogelijkheid.

Dat maakt performance management zo nuttig: meten is niet de laatste stap. Het is het uitgangspunt voor betere beslissingen over werk, mensen en ontwikkeling.

Veelgestelde vragen

Wat betekent performance management?

Performance management is het doorlopende proces waarbij doelen en verwachtingen voor medewerkers worden vastgesteld, de voortgang wordt gevolgd, resultaten worden besproken, feedback wordt gegeven en verdere ontwikkeling wordt ondersteund. Het koppelt de prestaties van individuele medewerkers aan de doelstellingen van het team en de organisatie.

Wat is het doel van performance management?

Het belangrijkste doel is om medewerkers te helpen effectief bij te dragen aan de prioriteiten van de organisatie en tegelijkertijd verwachtingen, feedback en ontwikkelingsmogelijkheden duidelijker te maken. Het kan organisaties ook helpen om prestatieproblemen en ontwikkelingsbehoeften in een vroeger stadium te signaleren.

Wat zijn de stappen in de performance management cyclus?

Een typische performance management cyclus omvat het vaststellen van organisatiedoelstellingen, het vertalen daarvan naar team- en medewerkendoelstellingen, het monitoren van prestaties, het geven van feedback en het bieden van ondersteuning bij de ontwikkeling, en het evalueren van de resultaten alvorens de volgende doelstellingen vast te stellen of aan te passen.

Wat is het verschil tussen performance management en een functioneringsgesprek?

Een functioneringsgesprek is een specifieke beoordeling of een gesprek over de prestaties van een medewerker. Performance management is het bredere, doorlopende proces dat bestaat uit het stellen van doelen, monitoring, feedback, coaching, ontwikkeling en evaluatie.

Hoe vaak moeten voortgangsgesprekken plaatsvinden?

Er bestaat geen standaardfrequentie. Het juiste ritme hangt af van het soort werk, de medewerker, de doelstellingen en de organisatie. Het is van belang dat feedback tijdig genoeg wordt gegeven om nuttig te zijn en dat medewerkers niet hoeven te wachten op een jaarlijks beoordelingsgesprek om vooruitgang of problemen te bespreken.

Welke KPI’s moeten gebruikt worden voor performance management?

KPI’s moeten resultaten weergeven waarop de medewerker of het team daadwerkelijk invloed kan uitoefenen. De juiste indicatoren verschillen daarom per functie. Ze moeten ook worden gecombineerd met andere gegevens wanneer de prestaties betrekking hebben op kwaliteiten die moeilijk in cijfers te meten zijn.

Wat is een performance management systeem?

Een performance management systeem is een combinatie van processen, methoden, verantwoordelijkheden en soms software die een organisatie gebruikt om doelen te stellen, de prestaties van medewerkers te volgen, feedback te geven, resultaten te evalueren en de ontwikkeling van medewerkers te ondersteunen.

Wat is het verschil tussen performance management en talent management?

Performance management richt zich voornamelijk op hoe medewerkers presteren en zich ontwikkelen in relatie tot de huidige doelstellingen en verantwoordelijkheden. Talent management is breder van opzet en kan onder meer bestaan uit werving, opvolgingsplanning, loopbaanontwikkeling of talentontwikkeling, het behoud van personeel en het plannen van de toekomstige personeelsbehoeften van de organisatie.