Wat is intrinsieke motivatie? Betekenis, voorbeelden en hoe u deze kunt versterken op het werk

Sommige mensen blijven laat doorwerken om een project af te ronden, niet omdat er iemand meekijkt, maar omdat ze het goed willen doen. Anderen leren op een rustige middag een nieuwe vaardigheid, simpelweg omdat het probleem interessant is. Die aantrekkingskracht, die drang die voortkomt uit het werk zelf in plaats van uit een bonus of een deadline, is intrinsieke motivatie. Het is ook een van de sterkste voorspellers van betrokkenheid, prestaties en personeelsbehoud waar een manager daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen.

In dit artikel wordt uitgelegd wat intrinsieke motivatie is, hoe het verschilt van extrinsieke motivatie, wat uit onderzoek blijkt over de oorsprong ervan, en welke concrete manieren er zijn om deze motivatie binnen uw team te versterken. Dit artikel is bedoeld voor leidinggevenden en teamleiders, HR-professionals en werkgevers, en coaches en trainers die zich bezighouden met gedragsverandering.

Wat is intrinsieke motivatie?

Intrinsieke motivatie is de drang om iets te doen omdat de activiteit op zich al de beloning is. De beloning komt van binnenuit: plezier, nieuwsgierigheid, het gevoel vooruitgang te boeken, of de voldoening van zinvol werk dat goed wordt uitgevoerd. Wanneer iemand intrinsiek gemotiveerd is, is de taak zelf het doel, en geen middel om een extra beloning te krijgen.

Enkele alledaagse voorbeelden van intrinsieke motivatie op het werk:

• Een developer herstructureert rommelige code omdat het voldoening geeft om nette code te schrijven, niet omdat het is opgedragen.
• Een medewerker van de klantenservice probeert een nieuwe manier uit om een lastig telefoongesprek af te handelen, omdat hij of zij benieuwd is of die beter werkt.
• Een medewerker volgt in zijn vrije tijd een opleiding omdat het onderwerp hem of haar oprecht interesseert.

Het tegenovergestelde patroon, waarbij iemand iets doet louter om een beloning te krijgen of een straf te ontlopen, is extrinsieke motivatie. Het meeste gedrag in de praktijk bevindt zich ergens op een continuüm tussen deze twee uitersten, en dezelfde persoon kan bij de ene taak intrinsiek gemotiveerd zijn en bij een andere extrinsiek gemotiveerd.

Intrinsieke versus extrinsieke motivatie: wat is het verschil?

De eenvoudigste manier om intrinsieke motivatie te begrijpen, is door deze te vergelijken met extrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie komt van buiten de activiteit zelf: salaris, bonussen, promoties, status, lof, of de wens om kritiek, boetes of conflicten te vermijden. Dit is het model dat ten grondslag ligt aan het klassieke behaviorisme. Skinner toonde aan dat gedrag kan worden gevormd door middel van beloning en straf, en het grootste deel van het traditionele management is nog steeds gebaseerd op een of andere variant van dat idee.

Geen van beide vormen is op zich goed of slecht. Extrinsieke beloningen zijn noodzakelijk en rechtvaardig. Er zijn maar weinig mensen die zonder salaris zouden komen opdagen, en een beloning die in verhouding staat tot het geleverde werk vormt de basis voor vertrouwen. Het probleem ontstaat wanneer organisaties uitsluitend op externe prikkels vertrouwen en ervan uitgaan dat motivatie te koop is.

Er zit echter een belangrijk addertje onder het gras. Onderzoek naar het ‘overjustificatie-effect’ toont aan dat forse externe beloningen de intrinsieke motivatie juist kunnen verminderen. Wanneer mensen worden betaald voor iets wat ze al leuk vonden, gaan ze het soms zien als werk dat ze alleen voor het geld doen, waardoor hun oorspronkelijke interesse vervaagt. Daarom beschouwt een doordachte manager het salaris als een basis, waarop hij vervolgens intrinsieke drijfveren opbouwt, in plaats van telkens naar een nieuwe stimulans te grijpen zodra de motivatie afneemt.

Een praktische manier om hierover na te denken: extrinsieke motivatie zorgt ervoor dat mensen aan de slag gaan, intrinsieke motivatie zorgt ervoor dat ze volhouden.

De wetenschap: de zelfdeterminatietheorie

Het meest invloedrijke kader voor het begrijpen van intrinsieke motivatie is de zelfdeterminatietheorie, ontwikkeld door de psychologen Edward Deci en Richard Ryan. Hun belangrijkste bevinding is dat intrinsieke motivatie geen persoonlijkheidskenmerk is dat je al dan niet bezit. Het neemt toe wanneer aan drie fundamentele psychologische behoeften wordt voldaan, en het neemt af wanneer deze behoeften worden belemmerd.

Deze drie behoeften zijn:

1. Autonomie. Mensen hebben behoefte aan een gevoel van keuze en eigendom van hun werk. Autonomie betekent niet dat er geen structuur is, maar het gevoel dat je handelt op basis van je eigen beslissingen in plaats van dat je wordt gestuurd. Micromanagement is de snelste manier om die autonomie te ondermijnen.
2. Competentie. Mensen willen het gevoel hebben dat ze effectief zijn en willen zien dat ze vooruitgang boeken. Taken die te gemakkelijk zijn, vervelen hen, taken die ver boven hun vaardigheidsniveau liggen, overweldigen hen. Stabiele, zichtbare vooruitgang is wat aan deze behoefte tegemoet komt.
3. Verbondenheid. Mensen hebben behoefte aan het gevoel verbonden te zijn met anderen en dat hun werk voor iemand van belang is. Een gevoel van verbondenheid en een gemeenschappelijk doel maken individuele inzet tot iets dat de moeite waard is om vol te houden.

Twee verwante ideeën zijn het vermelden waard, omdat ze rechtstreeks verband houden met deze behoeften.

De eerste is flow, zoals beschreven door Mihaly Csikszentmihalyi: de staat van volledige concentratie waarin een uitdaging goed aansluit bij onze vaardigheden en de tijd lijkt te verdwijnen. Flow is intrinsieke motivatie in haar puurste vorm, en hangt sterk af van de mate waarin aan de behoefte aan competentie wordt voldaan.

De tweede is de groeimindset, de overtuiging dat vaardigheden door inspanning kunnen worden ontwikkeld. Mensen die hun doelen richten op het beheersen van een vaardigheid – beter worden in iets – in plaats van op het bewijzen van zichzelf, blijven veel langer intrinsiek gemotiveerd, omdat vooruitgang op zich de beloning wordt.

Voor managers is de conclusie duidelijk. U motiveert mensen niet door druk uit te oefenen. U creëert de omstandigheden waarin hun eigen motivatie kan groeien, door hun autonomie te waarborgen, hun competenties te ondersteunen en de onderlinge band te versterken.

Voorbeelden van intrinsieke motivatie op het werk

Intrinsieke motivatie klinkt misschien wat abstract, dus hier volgen enkele herkenbare voorbeelden van hoe dat er in een werkomgeving uitziet.

• Het moeilijker, interessanter project kiezen. Een analist meldt zich vrijwillig aan voor een experimenteel project in plaats van een routineklus, omdat de uitdaging boeiender is, ook al leveren beide evenveel salaris op.
• Zelfgestuurd leren. Een medewerker volgt een cursus of verdiept zich in een onderwerp dat buiten zijn of haar directe functie valt, omdat hij of zij er meer over wil weten, niet omdat dit verplicht is.
• Verantwoordelijkheid nemen voor een probleem. Iemand merkt een terugkerend probleem op dat hem of haar niet is toegewezen en lost het onderliggende proces op, simpelweg omdat het hem of haar dwarszit dat het niet wordt opgelost.
• Een collega helpen zonder dat daar om gevraagd wordt. Een teamlid begeleidt een nieuwe medewerker omdat het doorgeven van zijn of haar kennis op zich al voldoening geeft.
• Aandacht voor vakmanschap. Een ontwerper scherpt de details van een lay-out aan die de meeste gebruikers nooit bewust zullen opmerken, omdat het voor hen belangrijk is dat het werk goed wordt gedaan.
• Volhouden bij tegenslag. Een verkoper blijft zijn aanpak bijschaven na een reeks afwijzingen, gedreven door de wens om echt goed te worden in het werk, en niet alleen door de provisie.

Let op: in alle gevallen kan het geld nog steeds een rol spelen op de achtergrond. Wat deze gedragingen als intrinsiek kenmerkt, is dat de persoon zich waarschijnlijk op dezelfde manier zou gedragen, zelfs als de externe beloning zou wegvallen.

Waarom intrinsieke motivatie belangrijk is op de werkvloer

Voor HR en leidinggevenden is intrinsieke motivatie geen ‘zacht’ onderwerp. Het houdt rechtstreeks verband met de resultaten die organisaties bijhouden.

Betrokkenheid en welzijn. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers tonen een hogere mate van betrokkenheid en toewijding. Ze gaan meer op in hun werk, geven aan meer voldoening uit hun werk te halen en dragen bij aan het algehele welzijn op het werk, in plaats van de week alleen maar uit te zitten.

Personeelsbehoud en personeelsverloop. Mensen die hun werk zinvol vinden, zullen veel minder snel vertrekken. Wanneer iemand alleen door extrinsieke motivatie in een baan blijft, kan een beter aanbod van een concurrent hem of haar op elk moment weglokken. Intrinsieke motivatie zorgt voor het soort loyaliteit dat met geld nauwelijks te koop is, wat het personeelsverloop vermindert en de kosten voor het vervangen van ervaren personeel beperkt.

Prestaties bij complexe werkzaamheden. Voor routinematige, duidelijk omschreven taken werken externe prikkels prima. Maar voor creatief werk, waarbij het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen centraal staan – het werk dat in toenemende mate bepalend is voor kennisbanen, leidt intrinsieke motivatie tot betere kwaliteit, meer eigen initiatief en meer veerkracht onder druk.

Veerkracht. Als motivatie van binnenuit komt, stort die niet in zodra een bonus wordt uitgesteld of een doelstelling verandert. Intrinsiek gemotiveerde teams zetten door, ook in moeilijke tijden.

Kortom: extrinsieke beloningen zorgen voor aanwezigheid. Intrinsieke motivatie zorgt voor inzet, creativiteit en betrokkenheid.

Intrinsieke motivatie bij medewerkers stimuleren

Intrinsieke motivatie valt niet af te dwingen, maar u kunt wel de omstandigheden creëren waarin deze kan groeien. De onderstaande praktische stappen sluiten aan bij de drie behoeften uit de zelfdeterminatietheorie: autonomie, competentie en verbondenheid.

Geef mensen echte autonomie

• Laat medewerkers zelf bepalen hoe ze een doel willen bereiken, zelfs als het doel zelf vastligt. Bepaal het eindresultaat en bemoei u vervolgens niet met de werkwijze.
• Delegeer beslissingen naar de mensen die het werk uitvoeren. Echt eigenaarschap over een taak of een resultaat is een van de sterkste drijfveren die er zijn.
• Vermijd micromanagement. Elke keer dat u een beslissing neemt die iemand zelf had kunnen nemen, neemt u een klein stukje van hun motivatie weg.

Zorg dat er een gevoel van bekwaamheid en vooruitgang ontstaat

• Stem de uitdaging af op het vaardigheidsniveau. Uitdagende opdrachten die met enige inspanning haalbaar zijn, voeden de behoefte aan competentie, onmogelijke opdrachten putten die juist uit.
• Maak vooruitgang zichtbaar. Duidelijke mijlpalen, eerlijke feedback en erkenning van vooruitgang zorgen ervoor dat mensen zien dat ze beter worden.
• Investeer in leren en ontwikkeling. Toegang tot zinvolle groeimogelijkheden laat mensen zien dat de organisatie investeert in hun ontwikkeling, en niet alleen in hun prestaties. Door ontwikkeling te kaderen rond het behalen van doelen, echte bekwaamheid, in plaats van alleen doelstellingen halen, zorgt ervoor dat de motivatie van binnenuit komt.

Versterk de verbinding en zingeving

• Koppel dagelijkse taken aan een groter doel. Mensen blijven zich inzetten als ze begrijpen wie er baat bij hun werk heeft en waarom het ertoe doet.
• Erken bijdragen oprecht. Openlijke, specifieke waardering kost niets en versterkt zowel het gevoel van verbondenheid als de competentie. Vage of mechanische lof heeft juist het tegenovergestelde effect.
• Gebruik motiverende gesprekstechnieken tijdens één-op-een-gesprekken. In plaats van mensen te vertellen wat hen zou moeten motiveren, stel open vragen en help hen het werk te koppelen aan hun eigen doelen en waarden. Motivatie die iemand zelf verwoordt, is veel duurzamer dan de motivatie die u probeert op te leggen.

Wees terughoudend met beloningen

• Zorg er allereerst voor dat het loon eerlijk en concurrerend is. Een oneerlijk loon heeft een negatieve invloed op alles wat daarboven komt.
• Vermijd het om elk gewenst gedrag tot een transactie te maken. Een managementstijl die voortdurend draait om beloning versus straf, zorgt ervoor dat mensen alleen voor de beloning werken en hun interesse verliezen zodra die verdwijnt.
• Als u toch beloningen toekent, erken dan inspanning, leerproces en goed beoordelingsvermogen, niet alleen de resultaten.

Alles bij elkaar genomen zijn dit de factoren die de intrinsieke motivatie vergroten. Geen van deze factoren is een eenmalige actie. Het zijn gewoonten die bepalen hoe een team wordt geleid.

Intrinsieke motivatie meten

Intrinsieke motivatie is iets van binnenuit, dus meten doet u aan de hand van signalen in plaats van één enkel getal. Een combinatie van de volgende factoren geeft in de loop van de tijd een betrouwbaar beeld.

• Betrokkenheids- en pulsenquêtes. Goed opgezette enquêtes kunnen rechtstreeks vragen stellen over autonomie, het gevoel van vooruitgang, zingeving en interesse in het werk, en niet alleen over tevredenheid. Hiervoor bestaan gevalideerde schalen die zijn gebaseerd op de zelfdeterminatietheorie.
• Gedragssignalen. Vrijwillige deelname aan optionele projecten, zelfstandig leren en het aanpakken van problemen die niemand hen heeft toegewezen, zijn sterke aanwijzingen voor intrinsieke motivatie.
• Leergegevens. Het voltooien van een cursus zonder dat daar achteraan moet worden gejaagd, de tijd die aan optioneel materiaal wordt besteed en herhaalde interactie met ontwikkelingsmateriaal duiden op oprechte interesse in plaats van louter naleving.
• Personeelsbehoud en verzuimpatronen. Een lager vrijwillig verloop en minder ongepland verzuim binnen een team gaan vaak gepaard met een gezondere intrinsieke motivatie.
• Eén-op-een-gesprekken. Regelmatige, open gesprekken blijven de rijkste bron. Door te vragen wat iemand leuk vindt, wat zinvol aanvoelt en op welk gebied iemand zich wil ontwikkelen, komen zaken naar voren die geen enkel dashboard kan onthullen.

Het gaat niet om een perfecte score. Het is een trend waarop u kunt inspelen, en een manier om in een vroeg stadium te merken wanneer autonomie, competentie of verbondenheid afnemen.

Hoe iSpring LMS intrinsieke motivatie ondersteunt

Opleiding en ontwikkeling vormen een van de meest directe factoren voor de behoefte aan competentie en autonomie die de intrinsieke motivatie stimuleren, en een LMS maakt het haalbaar om dit op grote schaal aan te bieden. iSpring LMS is een online leerplatform dat teams helpt vaardigheden te ontwikkelen op een manier die de interne motivatie ondersteunt in plaats van ondermijnt.

• Zelfgestuurd, mobiel leren. Medewerkers kunnen zelf kiezen wat ze willen leren en vanaf welk apparaat, wanneer het hen uitkomt. Die keuzevrijheid bevordert hun autonomie, in plaats van dat hun ontwikkeling een extra verplichting wordt.
• Zichtbare vooruitgang en persoonlijke prestaties. Deelnemers zien hun eigen resultaten, punten en badges, waardoor hun vooruitgang tastbaar wordt en hun behoefte aan competentie wordt bevredigd. De nadruk ligt op persoonlijke ontwikkeling in plaats van op het tegen elkaar afzetten van mensen.
• Gepersonaliseerde ontwikkelingstrajecten. Cursussen kunnen worden gekoppeld aan individuele ontwikkelingstrajecten, zodat het leerproces aansluit bij de doelen die elke persoon daadwerkelijk wil bereiken, wat zowel het gevoel van eigenaarschap als het gevoel van zingeving versterkt.
• Zinvolle feedback en analyses. Dankzij gedetailleerde statistieken kunnen managers zien welke onderwerpen aanslaan en waar mensen ondersteuning nodig hebben, zodat ontwikkelingsgesprekken gebaseerd zijn op echte gegevens in plaats van op giswerk.

Als het goed wordt ingezet, is een leerplatform geen middel om meer training op te dringen aan medewerkers. Het is een manier om ze de zelfstandigheid en vaardigheid te geven waar intrinsieke motivatie van afhangt.

iSpring LMS

Verhoog de intrinsieke motivatie van uw medewerkers met een gebruiksvriendelijk en krachtig LMS!

Gratis proefversie Meer informatie→

Belangrijkste punten

• Intrinsieke motivatie is de drang om iets te doen omdat de activiteit op zich al voldoening geeft. Extrinsieke motivatie komt van buiten de taak zelf, bijvoorbeeld door beloning, status of het vermijden van sancties.
• Beide zijn belangrijk. Extrinsieke beloningen zetten mensen aan tot actie en moeten eerlijk zijn; intrinsieke motivatie zorgt ervoor dat mensen hun inspanningen, creativiteit en doorzettingsvermogen volhouden, vooral bij complexe taken.
• De zelfdeterminatietheorie (Deci en Ryan) stelt dat intrinsieke motivatie toeneemt wanneer aan drie behoeften wordt voldaan: autonomie, competentie en verbondenheid.
• Het houdt rechtstreeks verband met betrokkenheid, welzijn, prestaties en personeelsbehoud en het zorgt voor minder personeelsverloop.
• U versterkt dit door echte autonomie te bieden, zichtbare vooruitgang en leerprocessen te ondersteunen, werk te koppelen aan een doel, en ervoor te zorgen dat beloningen de interesse niet verdringen.
• Meet dit aan de hand van betrokkenheidsenquêtes, gedrags- en leersignalen, retentiepatronen en openhartige één-op-een-gesprekken.
• Opleiding en ontwikkeling is een van de meest praktische hefbomen, en een platform zoals iSpring LMS maakt het eenvoudig om binnen een team zelfgestuurd leren aan te bieden waarbij de voortgang zichtbaar is.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie?

Intrinsieke motivatie komt voort uit de activiteit zelf, door interesse, vaardigheid of zingeving. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf, door beloningen zoals salaris en status of de wens om sancties te vermijden. Bij het meeste gedrag spelen beide een rol.

Is het mogelijk om iemands intrinsieke motivatie te vergroten?

U kunt het niet afdwingen, maar u kunt het wel bevorderen door tegemoet te komen aan de drie behoeften die eraan ten grondslag liggen: geef mensen echte autonomie, help hen vaardigheden op te bouwen en vooruitgang te boeken, en koppel hun werk aan een gemeenschappelijk doel.

Leidt het betalen van mensen tot een afname van de intrinsieke motivatie?

Een eerlijke beloning is essentieel en heeft geen negatieve invloed op de motivatie. Het risico, dat bekendstaat als het ‘overjustificatie-effect’, doet zich voor wanneer er forse externe beloningen worden gekoppeld aan werk dat mensen al interessant vonden, hierdoor kan hun aandacht verschuiven naar de beloning en kan de oorspronkelijke interesse afnemen.

Hoe meet u intrinsieke motivatie op het werk?

Door een combinatie van signalen: betrokkenheids- en pulsenquêtes op basis van de zelfdeterminatietheorie, gedragsindicatoren zoals zelfstandig leren en eigen initiatief, retentiepatronen en regelmatige één-op-een-gesprekken.